Измерение качества услуг супермаркета: модель DTR

Нет нужды говорить о важности сервиса как фактора выбора потребителем супермаркета и построения его лояльности к супермаркету (мы говорим о разных форматах розничных предприятий, торгующих товарами FMCG: гипермаркетах, дискаунтерах, и т.д., для удобства объединяя их термином “супермаркет”). Сервис важен, в особенности на украинском розничном рынке товаров массового спроса, где, по нашим исследованиям, покупатели испытывают настоящий голод по качественному сервису, своего рода “тоску” по хорошему обслуживанию: по приветливости и дружелюбию кассиров, продавцов, охранников, стремлению персонала угодить покупателю, по чистоте и наличию желаемых товаров на полках супермаркета, доступности тележек, удобстве процедуры сдачи сумок на хранение, и другим проявлениям отличного сервиса. 

Мы не раз писали о методах и подходах к улучшению качества сервиса в рознице. Если читатели помнят, ключевым компонентом процесса улучшения обслуживания выступает система измерения качества обслуживания, на регулярной основе. По словам американских  исследователей Э. Рейчелда и В. Сассера, качество сервиса не улучшается, если его не измерять (service quality does not improve unless it is measured). Не будем пытаться обосновать этот проверенный временем тезис – используем его далее как аксиому: чтобы улучшить качество сервиса, его нужно регулярно измерять, и, следуя общепринятым нормам менеджемента в сфере услуг, использовать результаты измерения в работе предприятия.

Итак, как измерить качество услуг супермаркета? Данный вопрос, в его узком ракурсе – особенности измерения сервиса именно в этой отрасли – не вызвал до сего момента того шквала исследовательских работ в западных академических кругах, как, скажем, качество услуг коммерческих банков, авиакомпаний или ресторанов быстрого питания. Немногие работы, результатом которых стало построение модели измерения качества услуг супермаркета – модели DTR – используются в данной статье. 

Предыстория

С 1988 года и далее, заметным событием в научных кругах англоязычного мира, связанных с вопросами качества сервиса в бизнесе, стало появление работы А. Парасурамана, В. Зейтамл и Л. Берри: SERVQUAL: комплексная шкала для измерения потребительского восприятия качества сервиса (SERVQUAL: a multi-item scale for measuring consumer perseptions of service quality). 

Работа предлагала универсальные факторы, якобы применимые в любой отрасли сферы услуг (Реактивность, Надежность, Воспринимаемая Компетентность, Емпатия, Материальные Элементы), и методику измерения воспринимаемого качества услуг предприятия, как разницу между текущим и ожидаемым уровнем сервиса. 

В последующие годы модель стала объектом столь ожесточенной критики (которая слышна и сейчас), что практически была отвергнута бизнесом – коммерческие исследовательские компании побоялись использовать ее для своих клиентов, вероятно, опасаясь обвинений в некомпетентности.

Причины для критики были разные, и многие оппоненты основывали свои претензии к адекватности SERVQUAL на собственных исследованиях с применением этой модели. Мы не будем углублятся в недостатки SERVQUAL, важно другое: в конечном счете, где-то в середине 90-х, академический мир в США и Британии практически в один голос заявил о необходимости разработки отраслевых моделей измерения сервиса. Причин было две:

 Попытка (весьма масштабная) найти некую общую модель, отражающую универсальную, существующую в сознании потребителя, факторную структуру сервиса, одинаково применимую в разных отраслях, потерпела фиаско – за отсутствием, вероятно, в сознании потребителей подобной структуры.q

 Низкая инструментальность и практичность: стремясь обеспечить универсальность модели, ее авторы формулировали параметры оценки слишком общо и расплывчато, что снижало диагностический потенциал SERVQUAL.q

Итак, вслед за признанием необходимости разработки отраслевых моделей сервиса, специалисты сконцентрировались на отраслях бизнеса с наиболее интенсивной конкуренцией и преимущественным позиционированием по сервису, таких как авиакомпании, гостиницы, рестораны и др., как наиболее заинтересованных в использовании подобных моделей (и, следовательно, в обращении к услугам авторов моделей). 

Супермаркеты пока не стали важным объектом этих усилий – может быть, поскольку на рынке FMCG в конкурентной борьбе розничных операторов ключевую роль играют факторы цен и ассортимента, и только потом сервиса. Это вполне естественно, и, возможно, отражает специфику отрасли, но следует учесть также такое соображение: возможности лидировать по цене (точнее, по издержкам, cost leadership), или по ассортименту очень ограничены, и редко бывают долговечны. Например, в США принято считать, что никто не может конкурировать с сетью Wal-Mart по цене. Поэтому, основная возможность дифференцироваться для сети супермаркетов сегодня лежит именно в области сервиса – безусловно для западных ритейлеров и отчасти – для отечественных, учитывая бурно развивающуюся инфраструктуру отечественной розницы, и состояние рынка, далекое от насыщения. Тем более что природа сервиса позволяет добиваться практически бесконечного прогресса – самое прекрасное обслуживание со временем становится ожидаемой категорией, и потребители хотят получить больше.

Таким образом, для специалистов, занятых в управлении маркетингом супермаркетов, существует явственная потребность в инструменте измерения качества услуг супермаркета, инструменте, доказавшем свою исследовательскую валидность и охватывающем все аспекты услуг супермаркета, в восприятии покупателя. Следует сказать, что систему мониторинга качества сервиса наиболее эффективно рассматривать как один из компонентов системы комплексной системы обратной связи супермаркета с потребителями – системы Customer Feedback, о которой, в ее отраслевом (для супермаркетов) приложении мы писали ранее. Напомним, эти системы также обязательно включают “жесткий” контроль исполнения стандартов обслуживания с помощью Mystery Shopping и мониторинг конкуренции, как базовые компоненты системы.

 Модель DTR

В 1996 году в свет выходит работа П. Дабхолкара, Д. Торпа и Дж. Рентца A measure of service quality for retail stores: scale development and validation (Инструмент для измерения качества услуг розничных магазинов: разработка и валидизация шкалы), опубликованная в “Journal of the Academy of Marketing Science”.  

Проект, традиционно для сферы услуг, включал два этапа: качественные и количественные исследования. 

На первом этапе, цель которого состояла в выделении списка потенциальных параметров оценки сервиса, были использованы методы:

• Феноменологическое интервью: оценка ценностной структуры потребителей путем изучения их отношения к различным ценностно-смысловым категориям (полуструктурированное качественное исследование)
• Глубинное интервью
• Наблюдение за покупателями в магазине

В качестве респондентов были выбраны потребители в продуктовых магазинах – то есть, исследование было сконцентрировано на отрасли, где значимость материальных аспектов сервиса выше, нежели в других  отраслях сферы услуг (гостиницы, клиники и др.).

В результате исследователи получили несколько десятков потенциальных критериев, по которым покупатели могли оценивать услуги розничного магазина, торгующего товарами массового спроса – услуги супермаркета. 

Далее, авторы, изучив список критериев, гипотетически выделили несколько групп (факторов), объединяющих схожие между собой критерии. Факторы должны были отражать некие более общие, агрегированные компоненты восприятия сервиса, специфичные для услуг супермаркетов. Были предложены такие факторы: 

• Материальные аспекты
• Надежность
• Межличностное взаимодействие
• Решение проблем
• Политика компании

Для подтверждения предложенной факторной структуры была проведена процедура факторного анализа, направленная на группировку параметров, демонстрирующих взаимную корреляцию их оценки потребителями (мы неоднократно писали об особенностях факторного анализа в предыдущих номерах Нового Маркетинга). 

Факторный анализ полностью подтвердил гипотезу о структуре групп параметров, выдав абсолютно одинаковые результирующие факторы, полностью совпадающие с гипотетически предложенными. Рассмотрим каждый фактор по порядку:

• Материальные аспекты (Physical aspects): сюда были включены внешний вид магазина и чистота внутри, а также удобство выкладки товара на полках супермаркета и удобство планировки торгового зала и размещения категорий товаров
• Надежность (Reliability): рассматривается способность компании сдерживать свои обещания (о ценах, акциях и т.д.) и “делать это правильно”, т.е. адекватно исполнять свои обязательства перед клинтами
• Межличностное взаимодействие (Personal interaction): здесь фигурируют 2 параметра: способность персонала внушать доверие, относящиеся, как правило к компетентности сотрудников и скорости обслуживания, и вежливость/корректность персонала, включающий, в свою очередь, 2 субпараметра: дружелюбие персонала и способность при необходимости помочь покупателю 
• Решение проблем (Problem solving): включает качество разрешения спорных вопросов при жалобах покупателя и удобство процедуры возврата некачественных товаров
• Политика компании (Policy): рассматриваются параметры сервиса, относящиеся к стратегии, или, в более потребительских терминах, политике компании: удобные часы работы, возможность покупки по кредитным карточкам, дисконтные системы супермаркета, качество товаров, цены и т.д.

Таковы факторы, структурирующие восприятие поекупателями услуг супермаркетов, то, что принято называть retail-mix. Читатели уже обратили внимание, что среди параметров оценки доминируют материальные и объективные аспекты, не связанные с взаимодействием персонала с покупателями. При этом, 2 фактора совпадают с факторами SERVQUAL: это Reliability и Physical aspects.

Мы не приводим все параметры оригинальной модели DTR (аббревиатура по именам авторов), не будучи уверенными в ее валидности – так же, как вызывала сомнения SERVQUAL при ее появлении, еще не “проверенная боем” – и не выдержавшая впоследствии этой проверки. 

Далее приводятся параметры модели DTR, полученные в результате независимого исследования, выполненного другими специалистами, то есть приводится испытанная модель, так сказать, пригодная к употреблению.  

Модель DTR по-Сингапурски

В 2000-м году специалисты Национального Университета Сингапура и Нацинального Торгового Совета Сингапура совместно провели так называемое replication study – повторное приложение существующей методики, модели DTR, с целью независимой оценки ее эффективности и адаптации к региональным условиям. 

Безусловно, региональная адаптация интересует нас меньше. Более интересна стабильность факторной структуры модели – то есть подтверждение (или опровержение) тезиса об универсальной валидности модели, сохранению 5-ти приведенных выше факторов вне зависимости от регионального контекста, а также сохранение в модели оригинальных параметров оценки, пусть даже в модифицированной формулировке. Нам полезен ответ на вопрос – является ли модель интернациональной – одинаково применимой, после небольшой адаптации, в украинском ритейле, для оценки качества услуг супермаркетов, работающих в Украине? 

Ответ на вопрос – положительный.  

Итак, описание исследования и результаты сингапурского приложения DTR:

1.Для оценки сервиса супермаркетов был использован оригинальный список параметров модели DTR, то есть качественный этап был опущен, как это обычно практикуется для повторных приложений исследовательских моделей. 

2.Массивом для наблюдения стали 161 полностью заполненная анкета из 300, разосланных по почте. Выборка была структурирована по демографическому составу населения Сингапура, и включала фильтры: посещали ли Вы Ваш регулярный супермаркет не менее 2-х раз за последний месяц? Фильтр обеспечил отбор клиентов супермаркетов, чьи впечатления от покупок в каком-либо из них были еще свежи. Тут следует оговориться, что подобный фильтр хорош единственно для академических исследований, и при практическом приложении модели, ритейлерам рекомендуется организовать опрос face-to-face с клиентами непосредственно после совершения ими покупки в супермаркете.

3.Для оценки качества услуг супермаркетов была использована 5-ти балльная шкала Лайкерта, от 1- полностью не согласен до 5 – полностью согласен. Респондентам было предложено оценить степень своего согласия с 25 параметрами услуг супермаркета, которые содержит модель DTR.

4.Факторный анализ позволил выделил следующие группы параметров, которые приводятся вместе с их названиями, выбранными авторами исследования:

1	Personal interaction	Межличностное взаимодействие
1	Behaviour of employee instills confidence in customer	Поведение продавцов внушает доверие
2	Knowledge of the employee	Продавцы в магазине способны компетентно ответить на вопросы
3	Consistently courteous with customers	Продавцы в магазине вежливы
4	Giving prompt service by employee	Продавцы обслуживают покупателей быстро
5	Never too busy to respond to customer’s request	Продавцы сразу оставляют другие занятия, чтобы уделить внимание покупателю
6	Performs the service right the first time	На запрос покупателя продавцы предоставляют необходимое обслуживания сразу же
7	Individualattention	Продавцы индивидуально подходят к каждому покупателю
8	Tell customer exactly what will be performed	Продавцы подробно и точно отвечают на вопросы покупателей
2	Policy	Политика компании
9	Safety in transaction	Оформление покупки в магазине выполняется надежно и безопасно
10	Accept most major credit cards	В магазине принимается к оплате большинство кредитных карточек
11	High quality merchandise	Товары в магазине высокого качества
12	Error-free sales transactions and records	Операции купли-продажи и заказы выполняются в магазине четко, без ошибок
13	Willingly handle returns and exchange	Возврат или обмен товара принимается в магазине с готовностью
14	Convenient operating hours	В магазине удобные часы работы
3	Physical appearence	Внешнийвид
15	Visually appealing physical facilities	У магазина привлекательное внешнее и внутреннее оформление
16	Visually appealing service material	В магазине предоставляются информационные материалы (прайс-листы, буклеты), которые выглядят привлекательно
17	Modern-looking equipment and fixtures	Стеллажи и торговое оборудование в магазине выглядят современно
4	Problem-solving	Решениепроблем
18	Handling customers’ complaint directly and immediately	Жалобы покупателя принимаются к рассмотрению немедленно
19	Sincere interest to solve problem	Продавцы в магазине проявляют искреннюю заинтересованность в решении проблем покупателей
5	Convenience	Удобство и комфорт
20	Store layout makes it easy for customers to find what they need	Планировка магазина способствует быстрому нахождению нужного товара
21	Store layout makes it easy for customers to move around	Планировка магазина делает удобным передвижение покупателей
22	Availability of merchandise	В магазине предлагается широкий ассортимент товаров

 Рассмотрим результаты:

1.Первое, что бросается в глаза – иная факторная структура, не совпадающая с оригинальной моделью DTR. В сущности, сохранились только три фактора оригинальной модели: Межличностное взаимодействие,Политика компании и Решение проблем. Также появился совершенно новый компонент: Удобство и Комфорт.

2.Межличностное взаимодействие: фактор, по-прежнему охватывающий параметры работы персонала, его взаимодействия с покупателями. Здесь мы видим вежливость персонала, скорость обслуживания, стремление персонала помочь посетителю и компетентность персонала.

3.Политика компании: отражает качество товаров, точность и безопасность расчетов на кассе (не обсчитывают, не ошибаются), удобные часы работы и готовность принять товар в случае недовольства покупателя и заменить товар.

4.Внешний вид: сюда относятся параметры, связанные с внешним и внутренним оформлением супермаркета и качеством вспомогательных материалов, например, буклетов или корпоративной газеты для потребителей

5.Решение проблем: здесь мы видим работу с жалобами покупателей и стремление компании решать возникающие у покупателей проблемы в связи с работой супермаркетов 

6.Удобство и Комфорт: последний фактор, включающий широту ассортимента,  удобство передвижения по супермаркету и быстрое нахождение нужного товара. 

Такова модель DTR. Напомним, качество услуг в данном случае измеряется на основе шкалы Лайкерта, как степень согласия покупателя, только что сделавшего покупку в вашем супермаркете, с приведенным выше набором утверждений. Автор рекомендует использовать более чувствительные шкалы, нежели 5-ти балльные – лучше 7-ми либо 10-ти балльные.

Результаты потом следует анализировать на 5–ти уровнях:

1.Общий балл по всем 22-м параметрам, как индикатор совокупного качества услуг супермаркета

2.Анализ по каждому компоненту, когда изучается средний балл по параметрам, относящимся к каждому фактору. Такая информация позволит выделить слабые области в работе супермаркета, на стратегическом уровне: например, недостаточно регламентированная работа с жалобами и возвратами в сети супермаркетов

3.Анализ по каждому параметру: как прямое руководство по улучшению качества услуг, максимально инструментальное

4.Анализ по всем приведенным 3-м уровням для каждого супермаркета, как тактическое руководство для данной розничной точки

5.Анализ всех приведенных выше показателей в динамике

Сбор информации рекомендуется делать регулярно, с квартальной отчетностью на всех уровнях. Как, возможно, заметил читатель, реализация подобной системы мониторинга является нетривиальной задачей, успех которой зависит от тщательной подготовки и планирования. Именно планирование есть ключ к эффективности системы. Необходимо прописать ответственных лиц по использованию показателей каждого уровня, и разработать action plan по стандартным действиям в ответ на изменения кажого индикатора. Подобная система, будучи интегрированной в управление маркетингом сети супермаркетов, способна несомненно дать сети конкурентное преимущество на рынке.